Si queremos menos incompetentes en puestos directivos, los responsables de juzgar a los candidatos deben mejorar su capacidad para distinguir entre confianza y competencia. La buena noticia es que, desde hace algún tiempo, disponemos de evaluaciones científicamente válidas para predecir y evitar la incompetencia directiva y de liderazgo. Existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan a sí mismas, y estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y la competencia de las personas. Cuando eres capaz de someter a miles de líderes a los mismos cuestionarios de autoinforme y relacionas sus respuestas con su estilo de liderazgo, rendimiento y eficacia, puedes identificar los patrones clave de autopresentación que caracterizan a los buenos y a los malos líderes. La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de estas herramientas, muy pocas organizaciones las utilizan.

Si quiere entender por qué algunas empresas tienen una cultura tóxica, rinden por debajo de su potencial y acaban hundiéndose, no tiene más que buscar en la calidad de sus equipos directivos. Mientras que los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes dan lugar a trabajadores ansiosos y alienados que practican comportamientos laborales contraproducentes y propagan la toxicidad por toda la empresa. Considere que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces mayor que el de contratar a un trabajador estrella.

Los líderes incompetentes son la principal razón de los bajos niveles de compromiso de los empleados, y de los altos niveles predominantes de búsqueda pasiva de empleo y de autoempleo.

Cuando expuse este punto por primera vez hace siete años, un gran número de personas se preguntaron por el significado de incompetencia, especialmente en relación con el liderazgo. Se mire como se mire, la esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: está en función de los efectos perjudiciales que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan centrales en la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. En contra de la creencia popular, la mayoría de la gente tiene exceso de confianza, no falta de ella. Tampoco es cierto que nos vaya mejor cuando los líderes tienen mucha confianza. La confianza (lo bueno que uno cree que es) es beneficiosa sobre todo cuando está en sintonía con la competencia (lo bueno que uno es en realidad). Sin embargo, muchas investigaciones han demostrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus propias habilidades tan alto como las personas que son realmente buenas en algo, principalmente debido a la falta de autoconciencia.

Esto significa que no podemos confiar de forma realista en que los gobernantes midan sus propias capacidades. Pero si esto es cierto, ¿quién debería ser responsable de predecir, e idealmente mitigar, la incompetencia de los líderes?

En un mundo ideal, quienes investigan a los candidatos a puestos de liderazgo -tanto en política como en el mundo empresarial- se esforzarían por detectar las posibles señales de incompetencia. La cultura, ya sea buena o mala, no es más que el producto de los valores y comportamientos de nuestros líderes. De ello se deduce que la mejor manera de crear una positiva es impedir que las personas poco éticas lleguen a la cima. Esto se aplica por igual a ambos sexos, pero por alguna razón parecemos menos preocupados por combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Por supuesto, desde el punto de vista de la equidad, los responsables de contratación podrían facilitar que las mujeres incompetentes se convirtieran en líderes, pero una alternativa mucho mejor es discriminar más a los hombres incompetentes, ya que actualmente están sobrerrepresentados en esos puestos.

Para empezar, los responsables de juzgar a los candidatos al liderazgo deben mejorar su capacidad para distinguir entre confianza y competencia. La principal ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres a la hora de ser elegidos para estos puestos es nuestra tendencia humana a equiparar la arrogancia con el talento. Aunque es cierto que todos tenemos un exceso de confianza en nosotros mismos, los hombres tienden a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Esto se debe en parte a razones biológicas -las diferencias de género en impulsividad, dominancia y agresividad aparecen en todas las culturas y desde una edad muy temprana-, pero también a razones culturales.

El exceso de confianza es el resultado natural del privilegio. Si el futuro del liderazgo fuera más meritocrático y los directivos seleccionaran a los líderes en función de su talento y potencial, en lugar de por su maquiavélica autopromoción, su temeraria asunción de riesgos o sus delirios narcisistas, no sólo tendríamos más mujeres líderes, sino también mejores líderes. También se pasa por alto a muchos hombres competentes para puestos de liderazgo porque no encajan con nuestros arquetipos de liderazgo defectuosos, es decir, se les percibe como “no suficientemente masculinos” o no muestran los mismos atributos que hacen que los líderes sean menos eficaces.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema. Desde hace algún tiempo, disponemos de evaluaciones científicamente válidas para predecir y evitar la incompetencia en la gestión y el liderazgo. Incluso pruebas sencillas que en principio pueden parecer inocuas o ineficaces pueden predecir si alguien tiene probabilidades de ser un líder incompetente. La razón subyacente es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan a sí mismas, y estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y la competencia de las personas. Cuando se somete a miles de líderes a los mismos cuestionarios de autoinforme y se relacionan sus respuestas con su estilo de liderazgo, rendimiento y eficacia, se pueden identificar los patrones clave de autopresentación que caracterizan a los buenos y a los malos líderes.

Considere las siguientes preguntas, que son características de las evaluaciones con base científica utilizadas para evaluar el potencial de liderazgo y adecuar a las personas a los puestos de trabajo. Cientos de estudios científicos independientes han utilizado este tipo de preguntas para predecir los futuros niveles de competencia de los líderes. El proceso es realmente sencillo: se comparan las respuestas de distintos líderes y se correlacionan con sus niveles de rendimiento (es decir, cómo influyen en sus equipos y organizaciones). En la medida en que una pregunta es útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se conserva y se utiliza para calcular un coeficiente de competencia general (para realizar la evaluación real y conocer su puntuación, vaya aquí):

¿Tiene un talento excepcional para el liderazgo?

¿La mayoría de la gente querría ser como usted?

¿Rara vez comete errores en el trabajo?

¿Está dotado de un carisma natural?

¿Eres capaz de conseguir lo que te propongas con sólo proponértelo?

¿Tienes un don especial para jugar a la política en la oficina?

¿Estás destinado a tener éxito?

¿Es más fácil para ti engañar a la gente que la gente te engañe a ti?

¿Tienes demasiado talento para fingir humildad?

¿Por qué unas evaluaciones tan sencillas pueden predecir un liderazgo incompetente? Porque pueden medir de forma fiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas tendencias, incluidas las narcisistas, no suelen estar interesadas en mostrarse humildes. Consideremos este reciente artículo académico, basado en 11 experimentos independientes, que demuestra que se puede detectar a los narcisistas con una sola pregunta: “¿Es usted narcisista?”. El sorprendente hallazgo no es que una pregunta directa o transparente baste para identificar a los narcisistas, sino que los narcisistas son (a) algo conscientes de sus narcisismos y (b) bastante orgullosos de ello. En otras palabras, las personas que se aman a sí mismas de forma desproporcionada suelen estar orgullosas de su ego y son más conscientes de sus delirios de lo que cabría pensar.

La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de estas herramientas, muy pocas organizaciones las utilizan. El problema, pues, no es que carezcamos de medios para detectar la incompetencia, sino que optamos más a menudo por dejarnos seducir por ella. Esto significa que sólo podemos culparnos a nosotros mismos de nuestras decisiones autodestructivas en materia de liderazgo. Tal vez haya llegado el momento de dejar de hablar de boquilla de humildad e integridad, hasta que practiquemos lo que predicamos y elijamos a los líderes en función de estos rasgos. En lugar de ascender a las personas por su carisma, exceso de confianza y narcisismo, debemos poner al frente a personas realmente competentes, humildes e íntegras. La cuestión no es que estos rasgos sean difíciles de medir, sino que parece que no los queremos tanto como decimos.