Una de las máximas en liderazgo es que “la cultura de una organización no se transforma”. Son las personas las que se transforman y, muy especialmente los líderes que, con ello, promueven el cambio de la cultura de la organización.
“La cultura de una organización no se transforma”
La cultura de una organización es el reflejo de los valores y creencias de sus líderes o, dicho de otro modo, del nivel de consciencia de sus líderes. Por ello, si queremos evolucionar o transformar la cultura de una organización, debemos de trabajar con sus líderes. Dice Richard Rohr muy sabiamente:
“En general, sólo podemos guiar a las personas en su viaje de liderazgo consciente hasta donde nosotros mismos hemos llegado (…). Por eso sólo somos capaces de transformar a las personas en la medida en que nosotros mismos nos hemos transformado”
Richard Rohr
Pensemos en el ejemplo de Jaime (nombre ficticio basado en un caso real). Jaime es el CEO de un grupo multinacional industrial que, en un momento de transformación importante en su sector y en su organización, inicia un proyecto de transformación cultural en su empresa. Para ello, y tras una fase de diagnóstico inicial, se da cuenta de que él y su equipo deben de operar desde otros valores y con diferentes comportamientos a los exhibidos en la actualidad para estar realmente en sintonía con la cultura futura que quieren crear y desarrollar en la organización. Para ello, y entre otras cosas, los líderes empiezan un proceso de acompañamiento personal a través de coaching ejecutivo, que empieza con una evaluación de liderazgo 360º.
A través de la evaluación 360º, Jaime se autoevalúa a sí mismo, y es evaluado por los demás – de forma totalmente confidencial – en base a los valores y comportamientos que muestra en su día a día. Lo curioso del caso llega cuando debe de mencionar – en un apartado más abierto y cualitativo de la evaluación – tres áreas en las que él cree que debe de mejorar o dejar de hacer cosas. Las 3 áreas que él menciona que debe de mejorar no tienen nada en común con las tres áreas que sus evaluadores le sugieren trabajar. Y me diréis: esto constata que Jaime debe de mejorar mucho su propio autoconocimiento como líder y que probablemente otros líderes más “conscientes” no tengan este problema.
Y mi respuesta será: pues seguramente sí, aunque según el estudio realizado recientemente por Merryk & Co y Barrett Values Centre (BVC) y capitaneado por Joan Shafer, Adam Bryan y David Reimer, y basado en las evaluaciones de liderazgo realizadas a 100 líderes y por más de 10.000 colaboradores que les evalúan en un periodo de 15 años, nos revelan que quizás esto es mucho más común de lo que nos parece. Las principales conclusiones del estudio, que podéis leer en el artículo “Revealing leaders blind spots” (algo así como revelando las zonas ciegas de los líderes), y que publicó en abril de 2020 la revista Strategy & Business, son que en el 80% de los casos las tres áreas mencionadas por los líderes y sus colaboradores difieren totalmente, llegando a tener en sólo un 1% de los casos coincidencias en las tres áreas de mejora, y en un 19% coincidencias en una o dos áreas. Los principales temas que aparecen en el estudio como mayores “zonas ciegas” de los líderes son:
- Su visibilidad y accesibilidad para los demás
- El desarrollo de sus personas y equipos
- La visión de la organización, su estrategia y prioridades.
O sea que, volviendo al caso de Jaime, no sólo Jaime no es una excepción, sino que la mayoría de los líderes (un 80% es un dato apabullante) parece que tienen este mismo problema. Y ese problema forma parte de lo que yo denomino la brecha de la percepción en el liderazgo.
LA BRECHA DE LA PERCEPCIÓN EN EL LIDERAZGO
¿Qué es? ¿Cómo afecta al liderazgo, cómo se puede medir y cómo se puede reducir? Yo la defino como los gaps o diferencias que existen entre lo que el líder opina o cree, y lo que perciben los demás, en concreto:
La intención del líder versus la percepción de los demás sobre lo que hace.
Así, si bien en la mayoría de los casos los líderes actúan y toman decisiones con buenas intenciones hacia el resto de sus grupos de interés, incluidos sus colaboradores, el líder debe tomar consciencia de que la repercusión de sus acciones y decisiones no es lo que él o ella traten de conseguir, sino lo que esos grupos de interés realmente perciban. O, dicho de otro modo, el líder no debe justificar sus acciones en función de su intención, expectativa u objetivo, sino que debe estar abierto a las expectativas y necesidades de esos grupos de interés y cambiar o ajustar su visión o intención con el feedback de la otra parte, siempre que este sea lógico y argumentable. Además, en esta ecuación lo que vence siempre es la percepción de la otra parte (cliente, colaborador, proveedor, partner…) y no la intención u objetivo de nuestro líder, pues el liderazgo es ante todo servicio a los demás.
SIEMPRE EXISTIRÁ UNA BRECHA
Ahora bien, un tema importante a tener en cuenta aquí es que siempre existe una cierta brecha, es decir, no hablamos de lograr una brecha cero, sino más bien de tratar de reducirla a la mínima expresión. Pensemos, por ejemplo, en nuestro rol como padres o madres de nuestros hijos (el rol de liderazgo que a casi todos nos toca en un momento de nuestras vidas, muchas veces inconscientemente). A veces lo hacemos mejor, a veces no tan bien, pero todo lo que hacemos lo hacemos siempre con una intención positiva y, pese a todo, no siempre esa intención llega a ellas y a ellos y en muchas ocasiones, como en la etapa de la adolescencia, la brecha se agiganta a pesar de nuestra maravillosa intención. Y es que, en el caso de un líder, por su propia condición de persona influyente y, en algunos casos pública, es observado en cuanto a sus comportamientos y las decisiones que adopta casi las veinticuatro horas por sus grupos de interés, y ello le convierte en especialmente vulnerable ante cualquier acción que lleve a cabo y no se ajuste a lo que los otros esperan de él/ella.
Así pues,
la brecha de la percepción en el liderazgo mide la capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio que va a tener nuestro líder,
dos habilidades básicas para un líder transformador, el más demandado en este siglo XXI, y como ya imagináis, cuanto menor sea esa brecha más capacidad de transformación y aprendizaje tendrá el líder.
La buena noticia es que podemos medir esta brecha y podemos medirla con indicadores claros y accionables. Los Diagnósticos de Liderazgo y Coaching de Barrett son una de las herramientas más utilizadas en el mundo para medir valores y cultura en el mundo, y que más de 6500 organizaciones y líderes usan o han utilizado.
No te pierdas nuestro próximo artículo donde desvelaré la segunda brecha del liderazgo.
Y si quieres saber más y profundizar sobre liderazgo, valores y transformación cultural, no te pierdas mi libro: “Propósito y valores: cómo hacer que la cultura de tu organización florezca”.
Fuente: spiritcg.net
