Este año, muchas unidades de negocio y equipos están iniciando su transformación Agile. La pregunta en la mente de la mayoría es “¿cómo debemos empezar con Agile? Para algunos, cambiar la forma de trabajar de los equipos suena abrumador en medio de una gran carga de trabajo. ¿Cómo podemos cambiar cuando ni siquiera tenemos tiempo para hacer todo nuestro trabajo?
Siempre animamos a los equipos y a las personas a probar prácticas, métodos y habilidades Agile en su día a día, sin pensar que tienen que cambiarlo todo para empezar. Prácticas como Kanban para visualizar el trabajo o las retrospectivas para reflexionar y mejorar juntos son muy valiosas para cualquier equipo.
Poner en marcha un equipo ágil de verdad, en el que quieras que Agile sea el modelo operativo, requiere un poco más de acción.
Después de trabajar con cientos de personas y decenas de empresas con transformación Agile, nos atrevemos a sugerir que la formación y adopción de Agile tiene unos cuantos factores clave de éxito para adoptar Agile en un equipo “de verdad”. He aquí nuestras siete recomendaciones para ello. Antes de sumergirte, recuerda que convertirse en Ágil es Ágil. No se puede “implantar” todo de golpe. Se trabaja paso a paso y se mejora, juntos y de forma transparente.
Una formación profesional. No hay que subestimar la importancia de aprender qué es Agile y en qué se diferencia de la mentalidad y las acciones actuales. Se necesitan formadores que hablen el idioma de los alumnos y aporten ejemplos concretos. Si los participantes están en operaciones comerciales, utilice ejemplos desde la perspectiva del cliente, los servicios digitales y las ventas de valor. Si los participantes pertenecen a la cadena de suministro, es mejor que incluyan historias sobre hardware y abastecimiento. La gente necesita la oportunidad de compartir, reflexionar, comprender y dar sentido a la agilidad en su propio contexto. Hemos observado un impacto asombroso del aprendizaje por partes a lo largo de un período de tiempo más largo, dando tiempo a la gente para digerir y crear nuevos hábitos a través del ejercicio y la aplicación. Una formación no es más que el comienzo de la construcción de la Agilidad. No esperes que las personas que participan en un programa de formación se vuelvan ágiles por arte de magia. Hay algo más que eso.
Aplicación durante el entrenamiento. Hay un gran valor en probar la Agilidad en un espacio seguro durante los entrenamientos. La Agilidad no se adopta a través de la teoría, sino a través de la acción. Es genial dejar que la gente pruebe y también fracase cuando aprende, e incluir formas constructivas de manejar el fracaso a través de ciclos rápidos de retroalimentación y mejora. Simular situaciones en la fase de aprendizaje es una forma estupenda de estar preparado para adoptar la Agilidad en la realidad. Buenos ejemplos son mostrar un prototipo inacabado a las partes interesadas de alto nivel o verse obligado a priorizar, cuando no todo puede ser prioritario. Es complicado. Y así debe ser.
Co-creación para decidir por dónde empezar y cómo adoptar. Recomendamos encarecidamente el debate abierto y transparente, e incluso la discusión, sobre por dónde empezar con la agilidad en su equipo. Discute de forma transparente las ideas de adopción y los bloqueos y somételos a feedback. De este modo, tu equipo podrá conectar Agile con su trabajo real, justo después de haber aprendido de qué se trata. Agile tiene mucho sentido en algunos contextos. Sus equipos identificarán por dónde empezar y, por lo general, estarán muy motivados para hacerlo. A menudo vemos tal entusiasmo, que tenemos que recomendar no empezar con demasiadas iniciativas ágiles a la vez, empezar poco a poco, mejorar sobre la marcha y ampliar lo que funciona.
Coaching ágil para equipos al principio. Muchos equipos comienzan con Agile, ya sea en una entrega de proyecto independiente o en un equipo específico, como un equipo de servicio, un equipo de adquisición de talento o un equipo de desarrollo. Algunos equipos fracasan a la hora de establecer nuevas formas de trabajo sostenibles y Ágiles. Esto suele ocurrir cuando no se les ha ofrecido apoyo de coaching al principio. Estos equipos vuelven fácilmente a los viejos hábitos de enviar correos electrónicos, realizar tareas individuales en lugar de trabajo en equipo y no respetar la naturaleza cíclica de las reuniones, revisiones y mejoras ágiles. Los coaches ágiles guían a los equipos hacia la autogestión, les ayudan a mantener el rumbo con prácticas y formas de trabajo ágiles y, lo que es más importante, refuerzan en el equipo los valores centrados en el ser humano y en el cliente. Los coaches ágiles “han estado ahí, han hecho eso”, por lo que saben cómo sortear los obstáculos y las preguntas que surgen y mejorar juntos.
Las partes interesadas de alto nivel deben comprender y apoyar el Agile. Los altos directivos suelen ser los mayores bloqueadores de la agilidad. No a propósito, por supuesto. Suelen serlo porque no han invertido el tiempo necesario para aprender a liderar una organización ágil frente a una tradicional. Agile realmente no funciona si sus líderes no entienden la agilidad. Y punto. Lo diremos de nuevo. La “verdadera” Agilidad realmente no funciona si sus líderes no la entienden. (Probablemente también necesiten un poco de formación y entrenamiento).
Prioriza. Deja de empezar y empieza a terminar. Para aportar valor a los clientes mediante prácticas ágiles, hay que ser realista con la planificación. Un equipo ágil se centra en menos trabajo en curso, pero consigue que los elementos se hagan y se entreguen a un ritmo más rápido. Así, en lugar de tener 30 proyectos en marcha simultáneamente, daremos prioridad a los tres entregables más importantes que se realizarán durante el primer trimestre y a los tres siguientes durante el segundo trimestre… Nos comprometemos a trabajar en función de nuestra capacidad real y todo el mundo entiende y acepta que no podemos hacerlo todo. Debemos establecer prioridades. Esa es la parte más difícil. Pasar de “quién grita más fuerte” a “qué es lo más valioso”.
Asignación de capacidad a proyectos y entregas ágiles. Algunas personas tienden a pensar que ágil es algo que se puede añadir a un trabajo diario 100% normal para los miembros del equipo. No es así. Las formas de trabajo ágiles requieren que los miembros del equipo principal asignen una capacidad semanal significativa para entregar realmente valor juntos a través del bucle de trabajo ágil. Solemos decir que nada menos que un 50% de capacidad por parte del equipo central es adecuado para establecer un equipo y una cadencia Agile. Es más fácil decirlo que hacerlo. Muchos tienen que reorganizar sus funciones, quitar prioridad a las iniciativas y redefinir las responsabilidades para poder dar una verdadera oportunidad a la metodología ágil.
Así que ya está. No se necesitas terminología de consultoría sofisticada. No se necesitan extravagantes frases estratégicas.
La agilidad es fácil de entender, pero difícil de dominar. Construir organizaciones ágiles lleva tiempo, práctica y un enfoque paso a paso. Estas recomendaciones son muy sencillas, pero los equipos y las organizaciones tardan años en llegar a ellas.
¡Feliz transformación ágil!
Esperamos que disfrutes del viaje.
