Cree una cultura de crecimiento, no una cultura obsesionada con el rendimiento

Este es el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más que nunca de sus empleados. Pero las mismas fuerzas que sacuden a las empresas también abruman a los empleados, aumentan su miedo y comprometen su capacidad.

No es de extrañar que tantos líderes de C-Suite se centren en cómo construir culturas de mayor rendimiento. La ironía, que hemos descubierto, es que construir una cultura centrada en rendimiento puede no ser la mejor, la más saludable o la más sostenible forma de obtener resultados. En cambio, puede que sea más efectivo centrarse en crear una cultura del crecimiento.

Una cultura es simplemente la colección de creencias sobre la que las personas construyen su comportamiento. Las organizaciones de aprendizaje (término de Peter Senge) se centran clásicamente en cuestiones de orientación intelectual, como el conocimiento y la experiencia. Eso es claramente fundamental, pero una verdadera cultura del crecimiento también se centra en problemas más profundos relacionados con cómo se siente la gente y cómo se comporta, como resultado, en una cultura del crecimiento, la gente desarrolla su capacidad para ver a través de los puntos ciegos; reconoce las inseguridades y las deficiencias en lugar de representarlas inconscientemente; y gasta menos energía en defender su valor personal para tener más energía disponible para crear valor externo. Cómo se siente la gente, y cómo hace sentir a los demás, pasa a ser tan importante como lo mucho que saben.

Nuestro enfoque se lo debemos al innovador trabajo de Robert Kegan y Lisa Lahey en torno a la construcción de “culturas deliberadamente del desarrollo”. Es por esto, que hemos descubierto que crear una cultura del crecimiento requiere una combinación de componentes individuales y organizacionales como los que se muestran a continuación:

1. Un entorno que se siente seguro, impulsado primero por arriba, por líderes dispuestos a modelar la vulnerabilidad y asumir la responsabilidad personal de sus deficiencias y errores.
2. Un enfoque en el continuo aprendizaje a través de la investigación, la curiosidad y la transparencia, en lugar del juicio, la certeza y la autoprotección.
3. Manejar experimentos con nuevos comportamientos para poner a prueba nuestra suposición inconsciente de que cambiar el statu quo, que puede ser peligroso y puede tener consecuencias negativas.
4. Retroalimentación continua — ascendente, descendente y en toda la organización — basado en un compromiso compartido de ayudarse mutuamente a crecer y a mejorar.

Por el contrario, una cultura impulsada por el rendimiento a menudo exacerba los temores de la gente, creando un juego de suma cero en el que la gente tiene éxito o fracasa y los «ganadores» se eliminan rápidamente de los «perdedores». Los resultados también importan en las culturas del crecimiento, pero además de recompensar el éxito, también tratan los fracasos y las deficiencias como oportunidades críticas para aprender y mejorar, individual y colectivamente.

Son palabras fáciles de decir, pero son mucho más difíciles de practicar. Instintivamente, cada uno de nosotros se inclina a ocultar, racionalizar, minimizar, encubrir y negar nuestras debilidades y errores porque nos hacen sentir vulnerables, en riesgo e indignos. Estos temores reducen y limitan nuestra perspectiva en lugar de ampliarla, en un momento en que la complejidad de los problemas a los que nos enfrentamos a menudo excede la complejidad del pensamiento necesario para resolverlos.

Empezamos a construir una cultura de crecimiento en la compañía, tras un período tumultuoso en el que trajimos a varios líderes nuevos, con diferentes habilidades, para reinventar lo que ofrecíamos a los clientes y la forma en que dirigíamos nuestro negocio. Hasta entonces, siempre habíamos sido una cultura reacia a los conflictos, y preferíamos vernos como una familia feliz mientras prosperará nuestro negocio. Los resentimientos quedaron bajo la superficie, pero se hicieron más difíciles de contener a medida que luchábamos en este período de cambio e incertidumbre. Crecía la tensión entre nuestros antiguos y nuevos empleados, y nuestras formas antiguas y nuevas de dirigir nuestro negocio. Como CEO, se me consideraba insuficientemente respetuoso de quiénes habíamos sido y de los valores que había que conservar.

Una vez que nuestro nuevo equipo estaba en marcha y tenía más claridad sobre el camino a seguir, mi primer instinto fue sacar a la luz las tensiones restantes en la organización y, después, trabajar para ser más transparentes entre nosotros. Pero siendo realistas, no habíamos creado la seguridad suficiente para hacerlo posible. En cambio, comenzamos nuestro trabajo con nuestro equipo más pequeño de altos directivos, invitando a todos los empleados a compartir de forma anónima su nivel relativo de confianza en cada uno de nosotros, en áreas que incluyen honestidad, intenciones, autenticidad, habilidades, integridad, estándares y resultados.

Los comentarios que recibimos fueron crudos y duros. Cuando nos sentamos a discutirlo, acordamos tratar de ver los comentarios a través de una lente de responsabilidad personal, en lugar de a la defensiva. Una de mis colegas intervino con valentía, siendo dueña de su inclinación a ser controladora y dura a veces, y reflexionando sobre lo que en su pasado influyó en ese comportamiento de autoprotección. No puso excusas y su vulnerabilidad marcó la pauta para el resto de nosotros. Luego compartimos los comentarios más duros que habíamos recibido cada uno, lo que nos parecía más significativo y el lugar de donde creíamos que venía y lo que parecería comportarse de manera diferente. Fue un trabajo intenso y exigente, pero todos nos fuimos con ganas.

Una semana después, compartimos experimentos específicos que habíamos ideado para probar nuevas formas de comportarnos en respuesta al desafío principal que cada uno de nosotros había definido. También acordamos reunirnos una vez a la semana para compartir los progresos y los contratiempos, y para recibir comentarios unos de otros. Ocho semanas después, en una oficina externa, compartimos con el resto de la empresa lo que habíamos oído de ellos, lo que nos había resonado más profundamente y lo que estábamos haciendo al respecto. Habíamos comenzado el viaje de construir nuestra propia cultura del crecimiento.

Quizás la lección más fundamental que hemos aprendido, incluso en nuestro trabajo posterior con los clientes, es que impulsar el crecimiento requiere un delicado equilibrio entre desafiante y enriquecedor. Piense en un niño pequeño que comienza a aventurarse en el mundo. El bebé se aleja gateando de su madre para explorar el entorno, pero con frecuencia mira hacia atrás y regresa periódicamente para sentirse tranquilo y reconfortado. No somos tan diferentes como adultos. Demasiado desafío, de manera demasiado continua (sin suficiente tranquilidad), eventualmente nos abruma y nos descompone. Muy poco desafío (pasar demasiado tiempo en nuestra zona de confort) impide nuestro crecimiento y, finalmente, nos hace más débiles.

Una cultura escénica pregunta: «¿Cuánta energía podemos movilizar?» y la respuesta es solo una cantidad finita. Una cultura del crecimiento pregunta: «¿Cuánta energía podemos liberar?» y la respuesta es infinita.